“在市场竞争中，劳动奖章只是个标签，真正体现自我价值的是工程的质量、工期及效益。打造品牌、多创效益，才是我的追求与乐趣。”这是2008年度首都劳动奖章获得者北京一建公司十五项目部经理徐敬贤挂在嘴边的一句话。
在北京建工集团，徐敬贤是一个响当当的人物。从2004年至今，他领导的项目部累计完成产值5.5亿元，竣工面积达36万平方米。他所在的项目部两次荣获建工集团“五星级项目管理工程”及“文明安全标杆工地”称号，连续两年荣获北京市文明工地称号，其承建的国润商务大厦工程荣获“北京市青年优质工程”称号。他本人多次被评为首都经济技术创新标兵、建工集团先进职工、优秀共产党员。
快速优质打造品牌
徐敬贤每接受一项工程，都会精细研究，想方设法对施工方案进行优化，尽量提早完成工期。他说：“在建筑行业干，口碑是很重要的，不能光顾着自己挣钱，要为建设方着想，要做到诚实守信。”
2004年，项目部承接了5.6万平方米的国润商务大厦工程，该工程量大且工期短。按照一般的做法，加快工期是以高投入为前提的。但这种粗放型组织方式带来的是成本失控，甚至会埋下质量、安全隐患。徐敬贤排除了这种做法，决定以分段施工的办法加快进度。在征得建设方的同意后，项目部将施工方案中的4个施工段改为5个施工段。精心计算了吊装作业的时间，使每个楼层的结构施工井然有序，施工天数由7天减为4天，国润商务大厦工期提前8个月竣工。该工程不仅为徐敬贤赢得了“北京市青年优质工程”的美誉，更为建设方创造了巨大经济利益。
2007年底，项目部承接了河北省廊坊俪水嘉园住宅小区工程，从进场挖土开始，只用了1个月的时间就完成了地下车库1万平方米的结构工程施工。建设方毫不犹豫地将地上近7万平方米的住宅楼施工任务交给了他们。
精细管理争创效益
为企业增效、为公司创利，一直是徐敬贤和项目部工作的核心。他重视成本预测、管理人员定岗定责、建立严格的奖罚制度，还以提前工期、劳务招标、杜绝浪费等方式控制成本支出。对于如何“挤”出效益，徐敬贤还有自己的一套绝招。
首先是从合同文件中“抠”效益。一次，在招标文件中，项目部承诺从总造价中让利6%，但双方没有明确是“税前”还是“税后”。最终在项目部的坚持下，建设方接受了“税前”的提法，这样一笔数万元的工程款被名正言顺地留下了。
对于自己的“下家”，项目部也是充分发挥市场机制的作用，最大限度地维护自身的利益。比如：混凝土使用量以施工图预算为依据，超过预算的部分，由供货单位承担。项目部对租用的塔吊、电梯、架子管以及所有的运输车辆均明文规定：机械报停期间项目部停付台班费。架子管用毕，即停付租赁费，并限时拉走……也怪，这种“斤斤计较”的精神，不仅没有得罪合作伙伴，反而密切了相互之间的关系。
其次，是在施工方法上“挤”效益。在“金果园”住宅小区施工时，项目部考虑到采用常用的大模板或竹胶板投入巨大，于是他们积极与建设方沟通，最终选用组合钢模板代替大模板和竹胶板。此外，徐敬贤还能变“废”为宝。他认为“渣土是放错了地方的财富”。为此，他规定产生的渣土不下楼，过筛后用于二次结构施工时的压带和地面垫层。
情理交融构建和谐
自1986年退伍来到一建公司，徐敬贤从基层工人做起，几乎将建筑业的所有工种都做了一遍。从一个普通的工人成长为劳动模范，他以情理交融的管理模式，创出了一个品牌，更带出了一支队伍。
鼓励和支持年轻人学习深造，让年轻人尽快成为项目部的中坚力量，是徐敬贤的用人之道。在他的项目部，年轻人的培训费和学费都能报销。技术骨干赵小磊在项目部的支持下刚刚拿到大专学历，他对此非常兴奋：“作为年轻人，我们最渴望个人价值的提升。要不是徐总和项目部的支持，我肯定学不下来。”
“进了一建门就是一建人”。徐敬贤对项目部的自有职工与“外施队”一视同仁。逢年过节他会请外施人员一同聚餐，外出旅游也不忘带上几名农民工参加。工地上24小时提供热水，夏天每天增设3个保温桶供应绿豆汤，中秋、国庆节还会买月饼、苹果、猪肉等送到农民工宿舍和食堂。农民工在这里找到了“家”的感觉。“5·12”汶川大地震灾害发生后，几名北川县的农民工提出回家，虽然他们的合同没有履行完毕，但徐敬贤还是马上结清了他们的薪酬，并安排人送他们去车站。几位农民工兄弟感动得热泪盈眶，其他“外施队”员工也备受感动，纷纷表示要在项目部长期干下去。
如今的徐敬贤尽管已是荣誉连连，但他依然认为自己最适合在一线组织施工，在工程施工中为企业创造效益。不将荣誉当做包袱背起来；保持一颗平常心，做一个平常人，尽职尽责干好本职工作。这就是徐敬贤的人生守则。秦一夫
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